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OS DESAFIOS NA CONCLUSÃO DO PROJETO |
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Autor: Pedro Zanetti (*) |
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OS DESAFIOS NA CONCLUSÃO DO PROJETO
Publicado em 05/03/09
Mais difícil que prever etapas críticas pelas quais passará qualquer
empreendimento, tais como redução de custos - (e, dialeticamente,
atendimento a prazos) , manutenção de recursos humanos considerados escassos
ou mitigação de desvios do escopo , torna-se essencial ao gestor guiar com o
claro objetivo de que todos os procedimentos devam convergir para o
fechamento satisfatório do projeto.
No jargão administrativo , o “fechamento” do projeto se dá quando o
“resultado prometido” é entregue, segundo o estabelecido no contrato que
formatou o empreendimento. Entretanto, nem sempre a conclusão do projeto
significa o alcançar dos resultados previstos no planejamento do escopo; é
possível que, por vários motivos, eles difiram sobremaneira do enunciado
original ou sejam malogrados, a despeito de todos os esforços.
Vários fatores podem concorrer para que o fechamento seja conflitante -
vilões que conduzem a disparidades inaceitáveis ou incorrigíveis. Por
exemplo, contar com um balanço estratégico entre recursos humanos efetivos e
terceirizados pode ser determinante para a conclusão satisfatória. Lembremos
que colaboradores terceirizados migram de projeto em projeto e baseiam-se
num “ cronograma de permanência “, de forma a planejarem sua empregabilidade
, pois não têm vínculos com a organização detentora. Cada vez que um
profissional, deliberadamente, deixa o projeto, faz-se necessária a
integração e o treinamento de um novo recurso, gerando a bola de neve que
distancia o empreendimento de sua conclusão, além de aumentar seu custo.
Para evitar que isso aconteça, é estrategicamente relevante obter o
compromisso dos que compõem a equipe no sentido de permanecerem até que a
aceitação dos resultados seja legitimada – o que pode ser obtido, na medida
em que cada etapa é concluída, através do feedback e reconhecimento das
contribuições relevantes, evidenciando uma política clara de retenção dos
recursos.
Outro elemento que contribui para que a conclusão do projeto se distancie do
planejado reside na perda de interesse pelos stakeholders: é através
dos esforços diários, interações e sintonia entre eles que o empreendimento
se aproxima dos objetivos. O resfriamento no interesse, percebido mesmo que
numa pequena parcela dos envolvidos, acaba por minar o espírito do time,
fazendo diminuir a sinergia, contaminando a execução dos procedimentos e
desacelerando o ritmo na obtenção de resultados. Nesse sentido, algumas
ações devem contribuir para a estabilizar os interesses: manter os
patrocinadores informados sobre o que está sendo entregue a cada sub-fase (
manutenção do sponsorship ) e periodizar um plano eficiente de
comunicação e interação entre as equipes, a fim de que a informação não
circule privilegiadamente em determinados grupos.
Revisões constantes para a detecção e correção de possíveis falhas,
respeitando-se o custo ao fechamento de cada sub-fase, devem tornar-se
praxe. Estas revisões darão consistência ao estudo de viabilidade, elaborado
no início dos trabalhos. A irregularidade nas revisões certamente aumentará
o impacto na conclusão do projeto, distanciando-a do cronograma preliminar.
O calcanhar de Aquiles do projeto é , sem dúvida, o controle dos custos que,
essencialmente, existe para reduzir os gastos inesperados ao longo da
empreitada. Esse controle não apenas trará os custos para o aceitável (o
mais próximo possível do planejado ) , como impedirá que despesas
equivocadas passem a integrar o projeto. Atrasos no cronograma podem
inoportunamente ser conseqüência de mudanças de escopo e custos, alterando a
qualidade do que precisa ser entregue. O desempenho dos custos deve ser
periodicamente comunicado à equipe que, por sua vez, pode ser incentivada a
apresentar abordagens alternativas de diminuição das despesas. Trazer os
gastos aos patamares planejados é a essência do gerenciamento dos custos e o
controle da duração do projeto é uma forte premissa ao seu sucesso.
Mais uma ferramenta a ser utilizada com critério é a sobreposição de fases,
ou fast tracking. Esse método de acelerar os acontecimentos esperados
(ou marcos) obrigatoriamente “queima” etapas discretas e é extremamente
frutífero quando usado com parcimônia. Entretanto, há que se cuidar para que
não sejam eliminadas fases com algum grau de relevância , vislumbrando-se
apenas a economia no orçamento. A qualidade é um ideal perene, que necessita
correr em paralelo a todos os esforços. Um resultado recorde pode ser
entregue antes do prazo esperado, mas o cliente pode rejeitá-lo. Isso só
fará a conclusão do projeto ser estendida. Mais inócuo que “gastar pólvora à
toa” é verificar que “o tiro saiu pela culatra”.
Do ponto de vista das aquisições, o escopo de fornecimento de bens e
serviços deve prescindir de um planejamento o mais criterioso possível, de
forma a minimizar correções comerciais e garantir a sequência ininterrupta
das atividades. A importância do entendimento integral do fornecimento ao
longo do projeto - ou seja, de seus respectivos acordos - evita que
renegociações suspendam a continuidade do cronograma, interrompendo a
fluência das atividades e distanciando-as do término. Ainda no campo da
intersecção custos-aquisições, é conveniente incentivar o fornecedor a
opinar sobre os produtos ou serviços originalmente especificados. Exatamente
pelo fato desse fornecedor concentrar mais conhecimento sobre os itens que
ofertará, poderão ser descobertas soluções de menor custo e que igualmente
atendam ao projeto, mantidos os patamares de qualidade.
Por fim, é necessário ressaltar que o planejamento de redução dos riscos
prováveis, identificados antes e ao longo do projeto, revela-se fundamental
na garantia de uma conclusão exitosa e que atenda ao prazo.
Estrategicamente, lançar mão de projetos similares ocorridos no passado pode
ajudar no reconhecimento dos sintomas e na formulação de estratégias de
resposta e contingenciamento aos eventos negativos.
(*) Pedro Zanetti é
Engenheiro de Telecomunicações. Com mais de 15 anos de experiência em
projetos sem fio nas Américas, no momento atua junto à Tangent International,
fornecendo consultoria em Project Management para sistemas WiMAX.
